产品经理 ​

产品是由人加工，有用户，且可以被交易的商品或服务。

因此，产品要经过，需求，生产，销售，这三个环节。

产品经理要对产品的市场结果负责，需要对这三个环节分别进行关注，并协调公司不同分工下的职能，让大家共同完成目标。

需求（定义产品） ​

需求来自用户，很难被凭空创造。作为产品经理，首先要思考的 就是产品到底满足用户的什么需求。只有面向用户需求的产品，才能 获得市场结果。

了解用户需求的具体方式包括但不限于用户调研和洞察、需求分 析、试错型判断、新业务决策。决定生死的新业务决策通常是公司首 席执行官级别的人做的，也是最关键的。一般的职业产品经理，做到 试错型判断是最有价值的，因为在此过程中需要反复权衡，决定优先 级，判断做哪个不做哪个，先做哪个后做哪个。

生产 ​

当明确需求之后，产品经理需要进行合理的产品设计，并有效率 地把产品生产出来。生产的产品可能是实体产品、软件产品，又或是 一项服务。

从产品经理的视角来看，写文档、画原型、交互提升、策略优 化、功能演进、复杂业务形态和组织关系下的方案梳理都只是日常的 工作内容。这些都是提高设计和生产效率的一些手段，不同行业中有 不同的方法：生产洗发水产品可能需要的是设计配方等化学方法； App 时代可能只要会画原型就可以了，把交互做到极致就是很厉害的 产品经理；再往后是策略优化、功能演进，然后是负责业务形态和组 织关系下的方案梳理

销售 ​

销售本质上是要和用户完成交易，产品经理需要考虑如何把产品 卖给用户，达成市场结果。不光是软件、传统产品需要销售，在线服 务也是要销售的。只不过互联网产品通常通过市场运作、活动、运 营、增长这些方式，让用户用上产品，来实现销售。只要让用户用 上，就是完成了销售动作，不是一定要用户付钱，不是一定要传递某 个物品。从供应到渠道的设计和维护，其实销售和生产有重叠的地 方，没法明确划分。

在销售过程中，具体的工作可能会包括市场宣传、运营活动、做 增长、售后服务等。虽然在不同公司的专业化分工中，这些方向会有 专人负责，但是不排除这些也可能是某些产品经理的工作范畴。例 如，互联网行业中，可能是负责品牌、市场、运营的人完成销售或产 品推广的工作，但是很多公司又会有“增长产品经理”，在销售和产品 推广这个方向上有所侧重。

协调 ​

协调也是产品经理的日常工作之一，在公司内部不同职能分工日 益明显的趋势下，产品经理通过协调不同职能的人员甚至部门，使其 通力协作，获取最后的结果。工作内容从简单的沟通推进，到复杂的 跨部门组织协调和推动都有可能。

当然，在一些公司中，可能会有专职的项目经理负责协调，但好 多公司不设项目经理，或者权力没那么大。通常需要产品经理做复杂 的跨部门组织协调和推动工作，完成一个完整的业务。其实不管是新 业务的协同、组织、完整实现，还是一个业务做大以后的完整经营， 都是极复杂的事情

产品经理虽然要创造价值，对结果负责，但对于不同形态、不同 阶段的产品，最能创造价值的点不一样。产品经理需要搞清楚，在当 前阶段，侧重哪一个部分更能够创造价值，并在对应部分进行重点投 入，以创造最大价值。

在互联网时代，产品经理的“销售”和“协调”工作做得平庸一点， 不是严重问题。而对“需求”理解的好坏，往往能够决定一个产品的生 死，这才导致产品经理这个职业地位上升，受到关注。

这些年，最大的新要素是移动互联网；再往前十几年，最大的 新要素是 PC 互联网，历史上的电、石油、蒸汽机也是当时的重大新 要素。每一个影响时代的新要素出现后，跟我们的生活和生产方式结 合，就能创造无数的新产品，我们可以根据需求去判断可以做什么。 但每个时代，亿级和千万级用户规模的产品需求都是有限的，而且产 品最后要从激烈竞争中胜出，才能改变时代。只有能决定正确方向的 需求产品经理，才有价值，才决定了后续成败。如果需求产品经理表 现平庸，之后不论融资多少，工程师、运营、营销人员多优秀，可能 都无法弥补错误决定带来的损失。

当然，不同企业、不同阶段、不同团队认知，都会导致产品经理 分工不同。有的企业分工互相重叠交叉，对其优劣对错，不能简单评 价。因为一种制度一旦开始演化，它就有自我强化和收益递增的特 点。所以一个公司，无论是产品驱动，还是技术驱动，或是销售驱 动，或是短期利益导向，抑或是追求极致体验，都没关系，产品经理 都可以在这个给定的基础条件下去追求优化。甚至一个公司内不同团 队都可能会有差异，这取决于一个团队的认知。尤其像阿里巴巴这种 规模巨大的公司，收购了很多业务，它内部的不同团队，比如优酷、 UC 浏览器、盒马鲜生，对产品经理的认知不可能完全一样。